Jak dobrać i wdrożyć system informatyczny do zarządzania projektami

Niniejszy artykuł ma na celu pokazanie procesu wdrożenia lub uaktualnienia systemu zarządzania projektami oraz doboru systemu informatycznego, który powinien służyć wszystkim szczeblom zarządzania organizacją, projektami i programami oraz wykonawcom zadań projektowych. Opisano także sposób licencjonowania oprogramowania P2ware Portfolio Management oraz możliwości dostosowania tego oprogramowania do szczególnych potrzeb i wymagań organizacji wdrażającej system oraz przyszłych użytkowników systemu.

Przygotowanie do wdrożenia

Rozważając zakup i wdrożenie systemu do zarządzania projektami należy przeanalizować sposób, w jaki projekty i inne przedsięwzięcia są zarządzane obecnie. W wyniku tej analizy należy odpowiedzieć na szereg pytań:

• Co ma dać wdrożenie systemu informatycznego?
• Jakie problemy zamierzamy rozwiązać?
• Kto będzie użytkował system i jakie usługi systemu ułatwią im pracę?
• Jakie będą korzyści z wdrożenia systemu i jak je będziemy mierzyć?

W ogólności wdrożenie systemu powinno znacznie zwiększyć szanse firmy lub innej organizacji na skuteczną realizację jej strategii, zmniejszyć koszty, poprawić efektywność realizacji programów i projektów oraz polepszyć reputację w oczach klientów i interesariuszy, dzięki właściwej realizacji właściwych projektów i programów.

Może temu służyć:

• zinformatyzowanie aktualnych lub ulepszonych procesów zarządczych i ich dokumentacji,
• jasne określenie odpowiedzialności decyzyjnej osób zarządzających organizacją, projektami i programami za rezultaty i korzyści uzyskiwane z projektów i programów,
• zapewnianie wsparcia decyzyjnego, aby zagwarantować, że podejmowane są właściwe programy i projekty,
• ułatwienie przepływu informacji pomiędzy szczeblami zarządzania oraz w ramach projektów i programów,
• usprawnienie pracy biura zarządzającego projektami i zapewnienie wsparcia zespołom projektowym,
• lepsze planowanie zakresu projektów i ich budżetowanie,
• lepsze zarządzanie ryzykiem związanym z podejmowanymi przedsięwzięciami,
• bardziej efektywne planowanie i kierowanie realizacją projektów,
• lepsze zarządzanie zasobami,
• łatwiejsze nadzorowanie projektów i programów,
• wprowadzenie grupowego zarządzania projektami, na przykład łącząc je w programy,
• wprowadzenie zarządzania portfelami obszarowymi, ze zwiększeniem odpowiedzialności za projekty i programy prowadzone przez podległe jednostki organizacyjne o ograniczonej lub pełnej autonomii,
• wprowadzenie jednolitego systemu zarządzania projektami w podległych jednostkach organizacyjnych.

Ponieważ nie ma jedynego, słusznego ładu organizacyjnego odpowiedniego dla różnych organizacji, analizując zasadność wdrożenia systemu informatycznego warto rozważyć jaka struktura portfela, czyli zbioru wszystkich projektów i programów, byłaby odpowiednia. Może w tym pomóc zrozumienie elementów występujących w takich strukturach.

Struktura portfela

Najbardziej rozbudowana struktura portfela może zawierać następujące elementy:

• Portfel – zbiór wszystkich projektów, programów, portfeli obszarowych i działań operacyjnych zarządzanych łącznie dla osiągnięcia celów strategicznych firmy lub organizacji podejmowanych, realizowanych i zakończonych.
• Portfel obszarowy lub podportfel – podzbiór projektów i programów w portfelu wydzielony ze względu na swoją specyfikę, np. obszar działalności, branżę, jednostkę organizacyjną odpowiedzialną za ich realizację itp.
• Program – grupa powiązanych projektów, programów niższego rzędu (podprogramów) oraz dotyczących ich działań, zarządzanych w skoordynowany sposób, by uzyskać korzyści, jakich nie dałoby zarządzanie każdym z tych komponentów w oderwaniu od pozostałych. Programem powinny zarządzać inne osoby niż te, które kierują poszczególnymi projektami.
• Transza – części kilku projektów programu, dostarczające produkty, które eksploatowane łącznie stwarzają nowe możliwości generowania korzyści, nawet gdy żaden z tych projektów nie został zakończony.
• Wydzielona grupa projektów niepowiązanych bezpośrednio – grupa projektów realizowanych niezależnie wydzielona ze względu na rodzaj projektu czy jednostkę organizacyjną odpowiedzialną za ich realizację.
• Projekt – środowisko zarządcze stworzone w celu dostarczenia jednego lub większej liczby produktów biznesowych lub statutowych zgodnie z określonym uzasadnieniem. Ma określone: skończony cykl życia, zdefiniowane i mierzalne produkty, działania służące wytworzeniu lub dostarczeniu tych produktów, zasoby umożliwiające realizację tych działań oraz strukturę organizacyjną wraz z rolami i przypisanymi im zakresami obowiązków, odpowiedzialności i uprawnień.
• Produkt finalny i produkty projektu – to, co projekt ma wytworzyć lub dostarczyć wraz z opisami zawierającymi kryteria akceptacji projektu, kryteria jakości produktów oraz macierz odpowiedzialności za produkty (RACI).
• Zadanie lub działanie zbiorcze – zadanie lub działanie, w którym wydzielono mniejsze fragmenty (poddziałania). Terminy rozpoczęcia i zakończenia działania zbiorczego wynikają z terminów realizacji jego poddziałań. Do jego realizacji mogą być przydzielane zasoby niezależnie od zasobów przydzielanych do poddziałań.
• Poddziałanie – część działania zbiorczego o określonych terminach rozpoczęcia i zakończenia, do realizacji której przydzielane są zasoby.
• Lista kontrolna i pozycje listy kontrolnej – Lista produktów lub działań przypisana do zadania, produktu, działania lub poddziałania, które należy dostarczyć lub wykonać w celu jego realizacji bez wyznaczania terminów wykonania poszczególnych pozycji listy. Za wykonanie i raportowanie wykonania pozycji listy kontrolnej odpowiada zasób przydzielony do zadania, produktu, działania lub poddziałania, do którego została przypisana dana lista kontrolna. Poszczególnym pozycjom listy kontrolnej można przypisywać wagi, służące do łącznej oceny stopnia realizacji zadania, produktu, działania czy poddziałania.
• Kanban (karta) – Wirtualna karta opisująca pracę do wykonania przez członka(-ów) zespołu wykonawczego generowana na podstawie listy kontrolnej. Zwykle jeden kanban odpowiada jednej pozycji listy kontrolnej. Przesunięcie kanbana do kolumny „Wykonane” automatycznie uaktualnia listę kontrolną.

W ogólności portfel może mieć następującą strukturę:

• Portfele obszarowe lub podportfele
• Programy (grupy projektów powiązanych pomiędzy sobą)
• Transze (części kilku powiązanych projektów programu)
• Wydzielone grupy projektów niepowiązanych
• Projekty
• Zadania i/lub działania zbiorcze
• Poddziałania
• Listy kontrolne zadania, działania lub poddziałania (produkt, czynność)
• Pozycje na liście kontrolnej

Nie wszystkim organizacjom jest potrzebny tak rozbudowany portfel, gdyż nadmiernie rozbudowana struktura portfela może utrudniać a nie ułatwiać zarządzanie nim. Poniżej pokazano kilka przykładowych struktur portfela, zaczynając od najprostszej.

Podstawowa struktura portfela

Portfel o najprostszej strukturze składa się wyłącznie z projektów zarządzanych jako odrębne przedsięwzięcia. Projekty mogą mieć swoje wyróżniki pozwalające na ich grupowanie do celów sprawozdawczych, np. projekty inwestycyjne, badawczo-rozwojowe itp. Wszystkie projekty mają ujednolicony cykl życia, od inicjatywy do zamknięcia. Ich realizacją kierują wyznaczeni kierownicy projektów, którzy określają zakres prac, planują projekt i przekazują określone działania lub zadania do realizacji wykonawcom, którymi mogą być zespoły wykonawcze oraz indywidualni wykonawcy. Ta podstawowa struktura jest wystarczająca dla firm, w których projekty są realizowane bez ich bezpośrednich powiązań. Na rysunku 1 pokazano portfel o podstawowej strukturze. Kierownicy projektów korzystający z systemów P2ware mają do dyspozycji pełny zestaw narzędzi potrzebnych do zaplanowania projektu i kierowania jego realizacją, wykorzystujących sprawdzone metody i praktyki. Za pomocą systemu mogą przekazywać wykonawcom zadania do realizacji, śledzić postępy prac i raportować stan projektu komitetom sterującym lub bezpośrednio zarządowi.

Portfel z możliwością grupowania projektów

W praktyce może zachodzić potrzeba grupowania projektów, na przykład ze względu na specyfikę branżową czy jednostki organizacyjne odpowiedzialne za ich realizację. W pierwszej sytuacji może wystarczyć portfel o podstawowej strukturze z dodaniem identyfikatorów pozwalających grupować informacje o poszczególnych grupach projektów. Jednak taka struktura jest nieodpowiednia, gdy za poszczególne grupy projektów odpowiadają inne osoby a informacje dotyczące poszczególnych grup projektów nie powinny być dostępne dla osób zarządzającymi innymi grupami.

Jeszcze bardziej zarządzanie projektami komplikuje się, gdy za grupy projektów odpowiadają inne osoby, ale w trakcie ich realizacji występują powiązania pomiędzy projektami. Z tego względu te projekty powinny być zarządzane łącznie jako program. Przykładem mogą być projekty, których produkty wytworzone w trakcie ich realizacji mogą być przekazane łącznie do eksploatacji i generować korzyści, dużo wcześniej przed zakończeniem poszczególnych projektów. Takie fragmenty różnych projektów zarządzane łącznie są nazywane transzami.

W przypadku zarządzania projektami pogrupowanymi w programy w systemie są dodatkowe narzędzia przeznaczone dla kierowników programów i/lub kierownictw poszczególnych jednostek organizacyjnych zarządzających swoimi programami a kierownicy poszczególnych projektów mają do dyspozycji wszystkie narzędzia dostępne w systemach przeznaczonych dla portfela o podstawowej strukturze.

Uwaga: Transze występują tylko wtedy, gdy grupa projektów jest zarządzana jako program.

Portfel z wydzielonymi portfelami obszarowymi

W firmach i organizacjach o strukturze złożonej z jednostek, które mogą zarządzać swoimi projektami i programami autonomicznie, ale muszą przekazywać jednostce nadrzędnej informacje o podejmowanych projektach i stanie ich realizacji, w portfelu można wyróżnić portfele obszarowe lub podportfele. Na przykład spółki należące do korporacji, które mimo autonomii muszą działać według określonego ładu korporacyjnego albo muszą realizować programy i projekty wykorzystujące zasoby kliku spółek.

Przed przystąpieniem do wdrożenia systemu informatycznego w takich organizacjach konieczna jest szczegółowa analiza ładu organizacji, struktury organizacyjnej i struktur podległych jednostek oraz powiązań pomiędzy nimi. Powiązania te mogą dotyczyć wspólnych celów strategicznych i operacyjnych, a także zasobów udostępnianych na potrzeby innych jednostek. Co więcej, poszczególne jednostki mogą mieć soje biura zarządzania projektami, których działalność powinna być także wspierana przez wdrażany system.

Usytuowanie biur(-a) zarządzania projektami

Zwykle głównym użytkownikiem systemu wspierającego zarządzanie projektami jest biuro zarządzania projektami, skrótowo nazywane PMO (od angielskiego Project Management Office).

W większości firm wystarcza jedno biuro zarządzania projektami, ale w dużych organizacjach mogą być tworzone biura wspierające zarządzanie portfelem obszarowym, programem czy nawet dużym projektem. Rozwiązania P2ware umożliwiają dostosowanie systemu informatycznego tak, by uwzględniał takie biura i integrował ich prace.

Na poniższych rysunkach pokazano przykładowe usytuowanie biura zarządzania projektami PMO.

Dobór systemu informatycznego do struktury portfela

System informatyczny powinien być dostosowany do struktury portfela. W poniższej tabeli przedstawiono rekomendowane systemy informatyczne w zależności od struktury portfela.

System informatyczny powinien być dostosowany do struktury portfela. W poniższej tabeli przedstawiono rekomendowane systemy informatyczne w zależności od struktury portfela.

Elementy struktury portfela	Zarządzanie portfelem projektów			Zarządzanie portfelami programów i projektów
Portfel	●	●	●	●	●	●
Portfele obszarowe lub podportfele				●	●	●*
Programy lub grupy projektów powiązanych			●		●	●
Grupy projektów niepowiązanych		●	●	●	●	●
Projekty	●	●	●	●	●	●
Zadania i/lub działania	●	●	●	●	●	●
Listy kontrolne zadań i/lub działań	●	●	●	●	●	●
Kanbany**	●	●	●	●	●	●

*) Odrębne biura autonomiczne podlegające metodycznie pod biuro centralne wykorzystujące ten sam system informatyczny.

**) Opcjonalnie jako rozszerzenie funkcjonalności systemu.

Zarządzanie portfelem projektów – system zarządzania projektami lub projektami i wydzielonymi grupami projektów.

Zarządzanie portfelami programów i projektów – system zarządzania portfelem złożonym z portfeli obszarowych, autonomicznych lub z ograniczoną autonomią – jedno biuro lub jedno biuro centralne i kilka biur lokalnych wspierających zarządzanie portfelami obszarowymi, metodycznie podlegających biuru centralnemu.

Każdy z tych systemów może zostać dostosowany do szczególnych wymagań w trakcie wdrożenia.

Wdrożenie

Konsultanci P2ware od wielu lat popularyzują metodyczne zarządzanie projektami, biorąc aktywny udział w pracach nad kolejnymi wersjami angielskiej i polskiej wersji podręczników PRINCE2® oraz w opracowaniu polskich wersji podręczników zarządzania programami - MSP® czy biurami projektów – PMO. Prowadzili także szkolenia dla wielu firm i organizacji.

Przystępując do wdrożenia metodycznego zarządzania projektami firmy i organizacje zaczynały od szeroko zakrojonych szkoleń z metodyk(-i) zarządzania projektami, obejmujących także pracowników, którzy w projektach uczestniczą tylko jako wykonawcy konkretnych zadań. Efekty takich szkoleń okazały się zupełnie inne niż oczekiwane, gdyż takim pracownikom potrzebna jest wiedza i umiejętności dotycząc wykonywanych prac, a nie szczegółowa wiedza o zarządzaniu projektami. Nadmiar przekazywanych im informacji powodował wręcz negatywne nastawienie do wdrożenia.

Rekomendowane przez P2ware podejście polega na tym, by takie wdrożenie było zarządzane jako projekt obejmujący:

1. rozpoznanie środowiska, w którym system ma funkcjonować, obowiązującej metodyki i praktyk zarządzania projektami oraz używanych dotychczas narzędzi,
2. wspólne z najbardziej doświadczonymi kierownikami projektów opracowanie metody zarządzania projektami, wykorzystując elementy standardowych metodyk i technik, takich jak PRINCE2, PMBOK® PMI®, IPMA, ale uwzględniając specyfikę działania firmy i konieczność dostosowania do jej szczególnych potrzeb,
3. opracowanie koncepcji i projektu docelowego systemu wraz z procesami zarządzania projektami i wspierającego go systemu informatycznego,
4. sporządzenie planu wdrożenia (jednoetapowego lub wieloetapowego),
5. dostosowanie oprogramowania P2ware do opracowanego modelu i uruchomienie wersji pilotażowej systemu informatycznego,
6. sporządzenie lub aktualizacja dokumentacji systemu
7. przeszkolenie administratora i pracowników PMO
8. przeszkolenie użytkowników,
9. przekazanie systemu do eksploatacji.

Na rysunku 6 pokazano kluczowe produkty przykładowego wdrożenia w formie diagramu struktury produktów projektu.

Na koszt wdrożenia systemu składają się koszty licencji, dostosowania systemu, jeśli nie jest to system w wersji standardowej, oraz konsultacji wdrożeniowych. Dlatego zakres dostosowania i proces wdrażania systemu powinien uwzględniać możliwości organizacyjne i finansowe firmy lub organizacji.

W dalszej części tego artykułu opisano rodzaje licencji, jakie powinni mieć użytkownicy oraz elementy dostosowania systemu informatycznego.

Licencje

Wszyscy użytkownicy systemu informatycznego do zarządzania portfelem projektów i programów powinni posiadać licencje dostosowane do ich uprawnień oraz potrzeb wynikających z ról pełnionych w organizacji, projektach i programach. Poniżej pokazane są rodzaje licencji ze wskazaniem jacy użytkownicy powinni je posiadać:

• Licencja na instalację- jedna licencja na P2ware Portfolio Management to licencja na jedną instalację organizacji niezależnie od liczby użytkowników.
• Licencje dostępowe dla użytkowników aplikacji- każdy użytkownik musi posiadać jedną licencję, aby mógł łączyć się z P2ware Portfolio Management. Wyróżniane są dwa rodzaje licencji dostępowych (Client Access License, CAL):
  • Licencja dostępowa pełna– licencja umożliwiająca wykonywania czynności planowania i zarządzania projektami, programami i portfelem projektów, tworzenie nowych projektów, administrację, zarządzanie uprawnieniami, pełną edycję danych stosownie do uprawnień.
  • Licencja dostępowa ograniczona– licencja umożliwiająca wykonywania czynności odczytu danych, częściowej edycji, generowania zestawień i uzupełniania raportów postępów.

Dostosowanie systemu

Dostosowanie systemu może obejmować takie elementy jak:

• modyfikacja cyklu życia projektów, np. dodanie faz wynikłych z procesów inwestycyjnych,
• sporządzenie własnych szablonów projektów i procesów decyzyjnych,
• wprowadzenie własnych powiadomień i alertów,
• uzyskanie narzędzi do edycji i tworzenia nowych szablonów raportów i dokumentów,
• integrację z innymi rozwiązaniami informatycznymi używanymi w organizacji,
• dostosowania do różnej wielkości i struktury organizacji,
• szkolenia użytkowników,

co istotnie wpływa na koszt wdrożenia.

Istotnym czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę dobierając system informatyczny jest dojrzałość organizacji do metodycznego zarządzania projektami, programami i całym portfelem. Wdrażanie rozbudowanego systemu od razu na dużą skalę może być zarówno kosztowne, jak i nieefektywne.

Zalecanym podejściem jest:

• analiza aktualnego stanu zarządzania projektami i stopnia dojrzałości organizacji,
• stworzenie wizji docelowej systemu,
• określenie drogi dojścia do tej wizji uwzględniającej:
  • aktualny stan;
  • dojrzałość organizacji;
  • zakres potrzebnego dostosowania;
  • oszacowanie kosztów wdrożenia systemu;
• możliwości sfinansowania inwestycji w krótkim lub dłuższym okresie;
• wybór systemu;
• wdrożenie jedno lub kilkuetapowe.

Firmy i organizacje, które nie są w stanie sfinansować wdrożenia w szerokim zakresie, mogą zacząć od wdrożenia pilotażowego zaczynając od zakupu licencji na podstawowy system do zarządzania portfelem projektów i zakupu kilkudziesięciu czy nawet kilkunastu licencji, a następnie dokupywać licencje i stopniowo dostosowywać system do swoich potrzeb.

Rysunek 7 przedstawia w formie Wykresu Gantta zależności działań przykładowego wdrożenia podzielonego na trzy etapy.

Wybór miejsca instalacji

Wybór miejsca instalacji oprogramowania stanowi kolejny element budowy systemu zarządzania projektami. Na wybór miejsca instalacji wpływać mogą wymagania wewnętrzne organizacji, posiadana infrastruktura czy potrzeby integracji systemu zarządzania projektami z innymi systemami.

W zależności od preferencji P2ware Portfolio Management może zostać uruchomione w chmurze lub na serwerach własnych organizacji, w środowisku zwirtualizowanym, nawet bez dostępu do Internetu, jeśli taka konfiguracja jest wymagana przez organizację.

Szkolenie użytkowników

W systemach P2ware pulpity użytkowników systemu są dostosowane do ich ról i uprawnień tak, aby ograniczyć szum informacyjny wynikający z nadmiaru niepotrzebnych informacji. Dlatego nie ma potrzeby szkolenia wszystkich użytkowników w takim samym zakresie.

Szczególnie ważne znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania systemu zarządzania projektami i wspierającego go systemu informatycznego ma biuro(-a) zarządzania projektami (PMO), które powinno administrować systemem informatycznym oraz realizować funkcje wynikające z przyjętej metody i procesów zarządczych. Zakres potrzebnych szkoleń wynika ze struktury portfela i usytuowania biur(-a) projektów.

W najszerszym zakresie powinni być przeszkoleni kierownicy projektów, liderzy zespołów oraz pracownicy biur(-a) zarządzania projektami, którzy oprócz umiejętności korzystania z systemu informatycznego muszą poznać przyjętą metodę zarządzania projektami i programami oraz stosowane techniki, a także w jaki sposób są one zaimplementowane w systemie informatycznym.

Indywidualni wykonawcy i członkowie zespołów wykonawczych muszą poznać sposób, w jaki będą otrzymywać zadania do wykonania, jak powinni raportować postępy prac. oraz jak kontaktować się z kierownikiem projektu lub liderem zespołu w celu przekazania informacji o występujących problemach czy dostrzeżonych zagrożeniach.

Członkowie zarządów i naczelnego kierownictwa powinni poznać procesy decyzyjne sterowane przez system, w których mogą uczestniczyć, jakiego rodzaju informacje są dla nich dostępne oraz jakiego rodzaju powiadomienia mogą otrzymywać. Szczególnie istotne jest zrozumienie przez nich zakresów ich odpowiedzialności w odniesieniu do portfeli obszarowych, programów i projektów oraz w jakim zakresie powinni współdziałać z biurem zarządzania projektami, na przykład, delegując część swoich obowiązków (co nie zwolni ich jednak z odpowiedzialności).

Podsumowanie

Wdrożenie systemu zarządzania projektami powinno być opłacalną inwestycją, która ma przynieść firmie czy organizacji konkretne korzyści, a system informatyczny wspierający system zarządzania powinien być dobrany do faktycznych potrzeb, dojrzałości organizacji i możliwości finansowych. Konsultanci P2ware są gotowi pomóc w wyborze wersji systemu, określeniu zakresu uzasadnionego dostosowania oraz w doborze sposobu wdrożenia systemu.