Listy kontrolne ułatwiają planowanie i sterowane realizacją projektów

Jedną z cech wyróżniających systemy P2ware wśród systemów wspierających zarządzanie projektami jest sposób wykorzystania list kontrolnych do planowania projektów i sterowania ich realizacją.

Niniejszy artykuł ma na celu pokazanie jak poprzez zastosowanie list kontrolnych można uprościć plan projektu i ułatwić kierownikowi projektu jego pracę bez utraty możliwości szczegółowej kontroli postępów prac, dając równocześnie zespołom wykonawczym możliwość stosowania zwinnych metod (Agile) kierowania pracą zespołu.

Zastosowanie list kontrolnych w planowaniu projektu

W rozwiązaniach P2ware wykorzystywane są dwa rodzaje list kontrolnych:

• listy kontrolne przypisane do produktów, które służą do zapewnienia wymaganej jakości produktów projektu,
• listy kontrolne przypisane do działań, które służą do planowania i kontroli realizacji zadań zlecanych wykonawcom.

Listy kontrolne przypisane do produktów są to listy wymagań, które powinny zostać spełnione, aby produkt mógł być uznany za prawidłowo wykonany, np. lista elementów wchodzących w skład produktu czy lista wymagań jakościowych. Sposób wykorzystania takich list w rozwiązaniach P2ware nie różni się od ich wykorzystania w innych rozwiązaniach. Dlatego dalsza część tego artykułu jest poświęcona wyłącznie listom kontrolnym przypisywanym do działań.

Planowanie z wykorzystaniem działań i poddziałań

Najbardziej rozpowszechnioną metodą planowania jest określanie potrzebnych działań i następnie ich uszczegóławianie przez określanie poddziałań, które muszą zostać wykonane, aby w pełni zrealizować to działanie. Często ten podział jest kontynuowany przez określanie poddziałań dla poddziałań itd.

Jeśli w planie występują działania zlecane do wykonania np. specjalistycznym zespołom, działania takie mogą mieć po kilkanaście, a nawet po kilkadziesiąt poddziałań. Jeśli przyjąć, że w planie jest 30 działań mających średnio po 12 poddziałań, taki plan będzie miał 30 x 13, czyli 390 linii z działaniami zbiorczymi i ich poddziałaniami, które kierownik projektu powinien zaplanować i dopilnować, by zostały zrealizowane.

Na rysunku pokazano przykład planu, którego elementami są 3 zadania zlecane do wykonania trzem wykonawcom (podobne sytuacje występują w projektach informatycznych, marketingowych itd.) :

• Roboty ziemne
• Konstrukcje żelbetowe
• Wiata – zadaszenie

Każde poddziałanie musi mieć określony termin rozpoczęcia i zakończenia a także muszą zostać określone zależności pomiędzy poddziałaniami. W praktyce, szczególnie w projektach wymagających prac różnych zespołów specjalistycznych, opracowanie planów z taką szczegółowością przekracza możliwości kierownika projektu, szczególnie gdy kierownik projektu nie posiada potrzebnej wiedzy specjalistycznej. Dla kierownika projektu istotne jest kiedy działanie zbiorcze zlecone wykonawcy ma się rozpocząć i kiedy skończyć, z uwzględnieniem ewentualnych powiązań pomiędzy działaniami realizowanymi przez różnych wykonawców. Plany poddziałań powinni przygotowywać specjaliści, np. z udziałem wykonawców, którzy będą odpowiadać za ich realizację.

Z punktu widzenia zarządzania projektem ważne jest, by kierownik projektu mógł zaplanować projekt ze szczegółowością umożliwiającą mu kierowanie realizacją planu. Jeśli kierownik projektu ograniczyłby się do znajomości terminów rozpoczęcia i zakończenia działania zbiorczego, musiałby śledzić postępy realizacji poddziałań opierając się wyłącznie na subiektywnych informacjach przekazywanych mu w raportach przez wykonawcę.

Dla kierownika projektu jest istotne czy poddziałania są realizowane tak, by nie opóźnić zaplanowanego terminu zakończenia działania zbiorczego, a nie to czy któreś z poddziałań zostanie przyspieszone lub opóźnione. Wykonawca powinien mieć prawo do zaplanowania prac, za które odpowiada, a także do modyfikacji swojego planu o ile to nie opóźni terminu zakończenia prac, bez konieczności uzgadniania takich modyfikacji z kierownikiem projektu.

Planowanie z wykorzystaniem list kontrolnych

Powyższe warunki mogą zostać spełnione poprzez wykorzystanie list kontrolnych, na których wymienione są poddziałania, które wykonawca ma wykonać, aby zrealizować zlecone mu działanie.

Na rysunku 2 pokazano listę kontrolną dla działania zbiorczego „roboty ziemne”.

Zaplanowanie tego, jak te poddziałania będą realizowane i kto je będzie realizował, należy do obowiązków wykonawcy, ale kierownik projektu, który zna tę listę, powinien być informowany o wykonaniu poszczególnych poddziałań wymienionych na liście kontrolnej, aby mógł na bieżąco śledzić postępy prac.

Jeśli zamiast działań zbiorczych z poddziałaniami zostaną zastosowane listy kontrolne z wymienionymi na nich poddziałaniami, plan pokazany uprzednio na rysunku 1 będzie wyglądał jak na rysunku 3.

Jak widać, zamiast 32 linii planu Kierownik projektu może śledzić 3 linie odpowiadające zleconym zadaniom, co jest znacznie łatwiejsze do zaplanowania i kontrolowania ich wykonania. W przypadku wcześniej wspomnianego planu z 390 liniami, po zastosowaniu list kontrolnych plan kierownika projektu miałby 30 linii.

Planując zadania zespołów specjalistycznych, kierownik projektu powinien omówić z wykonawcą lub liderem zespołu, który ma wykonać prace, jakie działania lub jakie produkty mają zostać wytworzone w ramach zadania, które ma być mu zlecone, i stworzyć z nich listę kontrolną. Zaplanowanie szczegółowe poddziałań należy do wykonawców, a nie do kierownika projektu. Kierownik projektu musi wiedzieć co ma wykonać wykonawca i w jakim terminie, mając pewność, że wszystkie poddziałania wymienione na liście kontrolnej przekazanej wykonawcy zostaną wykonane.

Listy kontrolne a śledzenie postępów

Po otrzymaniu zadania do realizacji do obowiązków wykonawcy należy odznaczanie na liście kontrolnej wykonania poszczególnych pozycji. Dzięki temu kierownik projektu mając stały dostęp do list kontrolnych może na bieżąco śledzić postępy prac nie czekając na raport od wykonawcy, na przykład odnosząc liczbę wykonanych poddziałań do liczby poddziałań na liście kontrolnej.

W praktyce nie wszystkie pozycje na liście kontrolnej mają takie samo znaczenie dla wykonania zadania. Na przykład, na wykonanie jednej pozycji potrzeba 5 dni, a dla innej 30 dni.

Dlatego dla każdej pozycji na liście kontrolnej można określić wagę wskazującą na jej znaczenie dla realizacji całego zadania, kierując się na przykład ich pracochłonnością, czy ważnością dla realizacji innych działań itp. Wagi te mogą mieć różny charakter, ale powinny być uzgodnione z kierownikiem projektu.

Sporządzanie list kontrolnych nie wymaga tworzenia szczegółowego planu, a jedynie określenia przewidywanego czasu potrzebnego do wykonania wszystkich prac. Przy czym nie chodzi tu o sumę wszystkich czasów ich wykonania, a jedynie o czas jaki upłynie od rozpoczęcia prac do ich zakończenia, czyli w jakim czasie kalendarzowym wszystkie te poddziałania zostaną zrealizowane.

Po dopisaniu do listy kontrolnej uzgodnionych wag, system oblicza procentowy udział poszczególnych pozycji dla realizacji zadania, odnosząc ich wagi do sumy wag wszystkich pozycji na liście.

Na rysunku 4 pokazano listę kontrolną z wagami punktowymi i widocznym udziałem procentowym poszczególnych pozycji w całości prac.

Na rysunku 5 pokazano listę kontrolną z dodanymi oszacowaniami pracochłonności wykonania poszczególnych pozycji.

Zastosowanie list kontrolnych także ułatwia wykonawcom raportowanie postępów prac, gdyż wystarczy, by zaznaczyli na liście kontrolnej, że dana pozycja listy została wykonana, jak pokazano na rysunku 6.

Na podstawie informacji o wykonanych pozycjach system oblicza procentowe wykonanie zadania sumując procentowe wagi wykonanych pozycji i uaktualnia stan zaawansowania zadania na pulpicie kierownika projektu.

Jeśli procent wykonanie zadania jest mniejszy od procentu czasu przeznaczonego na realizację zadania, jaki upłynął od rozpoczęcia zadania, na przykład: minęło 40% czasu zaplanowanego na realizację zadania a procent wykonania jest tylko 25%, wartość wskaźnika wykonania widoczna na pulpicie kierownika projektu zmienia kolor na czerwony sygnalizując zagrożenie, że zadanie to może nie zostać zrealizowane w terminie. Kierownik projektu nie musi czekać na raport od wykonawcy, gdyż może w każdej chwili zobaczyć listę kontrolną i zdecydować jakie działania podjąć w zaistniałej sytuacji.

Należy podkreślić, że opisane podejście ułatwia pracę zarówno kierownikowi projektu, jak i wykonawcom i liderom zespołów wykonujących zadania. Kierownik projektu ma prostszy plan zachowując w pełni możliwość szczegółowego śledzenia postępów prac. Wykonawcy i liderzy zespołów mogą elastycznie wyznaczać swoim pracownikom prace do wykonania i dostosowywać terminy realizacji poszczególnych pozycji w zależności od występujących uwarunkowań i potrzeb, bez konieczności ciągłego uzgadniania z kierownikiem projektu każdej zmiany, o ile nie wiąże się ona z opóźnieniem terminu realizacji zadania.

Nie oznacza to, że listy kontrolne trzeba stosować zawsze. W tym samym projekcie można je zastosować do jednego czy kilku zadań, albo nie zastosować ich wcale. Podejmując decyzję o zastosowaniu list kontrolnych przypisanych do działań kierownik projektu powinien rozważyć w jakim stopniu ich zastosowanie ułatwi mu planowanie projektu i sterowanie jego realizacją.

Podsumowanie

Listy kontrolne zastosowane w systemach P2ware ułatwiają pracę kierownikom projektów poprzez uproszczenie planów z zachowaniem możliwości szczegółowej kontroli postępów prac zlecanych do wykonania zespołom wykonawczym. Kierownikom i liderom zespołów wykonawczych ułatwiają one kierowanie pracą członków zespołów oraz raportowanie postępów prac. Ich stosowanie istotnie poprawia efektywność i produktywność zespołów projektowych oraz znacznie zmniejsza koszty zarządzania projektami.